作者：CSRI  来源：NGO发展交流网
发布时间：2007年12月25日

        （一）引言

　　    在西方国家，企业家精神（Entrepreneurship）已经成为区域经济发展、企业创新等研究领域中炙手可热的概念。经济学家试图用它来解释企业，尤其是中小企业对区域经济发展的作用，管理学家也想用它揭开企业得以不断创新、持续发展的秘密。按我的理解，企业家精神一词所描述的是企业家的一种特有气质，它能够使企业从无到有、从小到大，通过有效的管理和创新跨越企业成长路上存在的种种障碍。企业家精神的精髓是企业家对组织成长的持久不断的内在的渴望以及那种随需应变的能力。这种内在渴望使得企业家不断追求技术和制度上的创新，而随需应变的能力则帮助企业家敏锐地把握市场的脉搏，并迅速通过创新推出最适应市场的产品和服务。这就是市场经济中，企业生存壮大过程中显现的一幅惊险刺激的图景。

　　    看到这里，在非政府组织（NGO）领域工作的朋友一定会发出这样的疑问：企业家精神是企业家的事情，与我何干？其实不然。近年来国际NGO领域的一些变化表明，企业和非政府组织的关系已越来越密切，NGO工作者同样需要了解企业家精神，并将企业家精神应用到NGO的管理中去。这就是本文所要探讨的问题。

　　    （二）与企业合作

　　    大量国际成功案例表明企业与NGO之间越来越密切的关系，公私合作模式是其中比较有代表性的一个。所谓公私合作（Public Private Partnership），指的是公共部门（主要是政府部门或NGO）和私营机构（主要是私营企业）合作起来，在开展项目，推动社会发展的同时又帮助企业盈利。下面这个案例可以帮助我们理解这一合作模式的互动机理。

　　    全球营养改善联盟（GAIN）是一家致力于改善发展中国家人们健康、营养水平的国际NGO。公私合作是这家NGO开展活动的主要模式，即通过与发展中国家的生产商合作，帮助他们改进工艺技术，从而提高产品的营养成分，最终达到改善消费者福利的目的。该机构在中国就有“铁强化酱油项目”和“面粉强化营养项目”，都是与国内一些地方的酱油厂、面粉厂合作实施的。GAIN如此积极地与大大小小企业合作的原因并不复杂。如果GAIN放弃与企业的合作，要完成同样的项目，它就需要自己建设厂房、引进生产线、雇用生产工人，最后还要将产品通过市场渠道卖给需要的人。这个过程相当复杂，对于GAIN来说，为达到同样的效果，显然需要付出更高的成本。反观企业一方，则这一合作能够让他们免费得到更好的技术，而且经过改良的产品可以有更好的销路。此外，提高消费者的健康水平还能够帮助企业塑造良好的形象。有这么多好处，企业又怎么会拒绝呢？所以，这是一种双赢的合作模式，能够发挥NGO和企业各自的比较优势。

　　    这个案例告诉我们，NGO和企业合作是必要的。

　　    公私合作模式与我们了解的传统意义的NGO运作模式有所不同。当NGO一词最初引入中国时候，同时还引进了另外两个词语，它们分别是“非营利组织（NPO）”和“第三部门（The Third Party）”。实际上，这三个词汇指代的是同样的东西，也就是我们所说的民间团体。所谓第三部门，是相对政府（第一部门）和企业（第二部门）而言的，使用这一词语似乎在NGO和政府、NGO和企业之间放上了一条楚河汉界。另外，有关NGO的理论中也有一条，说NGO是其他两个部门失灵的产物，正因为有些社会问题政府和企业都解决不了，才需要NGO的存在。上述种种，构成了我们对NGO的先入为主的认识，它使很多人对NGO的理解教条化，使人们认为NGO的存在纯粹就是为了监督政府和企业，因而NGO绝对不能有盈利的目的乃至一点点的盈利特征。故此，NGO不能与政府、更不能与企业有任何瓜葛，否则就失去了中立的身份。这种在二三十年前国外看待NGO的观点，其最主要的弊端就是，它会让NGO向两个极端角色演变。一个极端是把自己看作“救世主”，少数人抱着“众人皆醉我独醒”的工作态度，片面地认为如果没有NGO的监督，政府贪污腐败、企业破坏环境的行为就没有人能够制止。这种极端会让NGO陷入一个尴尬的处境，即不愿意承认自己的缺点，在很多自己不熟悉的领域硬要指手画脚。另一个极端是成为“苦行僧”，用自己的“受难”去感化别人。在一般人的概念中，苦行僧是大公无私的，只做舍己为人的事，“苦”是其最大特点。走向这一极端的NGO工作者认为，如果我们拿了企业的钱，就丧失了苦行僧的精神，我们做事情的动机就会被世人质疑。所以他们会奉行“君子固穷”的工作态度。殊不知这样的做法只会制约NGO的进一步发展，并不能因此使更多人得以感化。应当指出，我国的NGO，尤其是纯粹的民间团体和草根组织当前就面临着这两种困境。

　　    放眼国际，近二十年来NGO对企业的态度已经发生了很大的变化，从原来的兵戎相见发展到现在的携手同行。除了前面提到的GAIN以外，还可以列举出很多例子。例如世界自然基金会（WWF）、乐施会（Oxfam）、宣明会（WVI）等机构，都和知名的跨国公司保持十分密切的联系。世界上有一些NGO甚至就是由一家或多家企业发起的，例如福特基金会、壳牌基金会、世界可持续发展工商理事会等。这些合作都有助于NGO开展对社会福利有益的活动，实现他们各自的理想。只要合作模式得当，合作过程保持公开透明，NGO并没有由于和企业的合作丧失其客观公正性。世界本当如此，共同合作总比相互诘难好。

　　    国内的NGO领域也出现了类似的合作苗头。例如自然之友与壳牌基金会的合作，地球村与惠普公司的合作等。最近还出现了由100家企业共同发起的民间环保团体——阿拉善生态协会，致力于荒漠化治理。这是一个好的开端。

　　    （三）与企业家对话

　　    NGO要和企业打交道，就要学会企业家的语言，能够与企业家对话。经常有一些在NGO工作的朋友向我抱怨：他们去找企业合作（主要是找他们赞助一些活动），总是不能得到正面的回应，老板们总是顾左右而言他，反正是不肯出钱，脾气不好的老板还会直接把他们赶走。有过这样经历的朋友往往感觉比较沮丧，甚至发誓不再找企业家谈赞助。我总是喜欢从另一个角度来帮助他们分析这样不幸的原因。我会先提出几个问题：你去找老板们之前，想清楚你要做什么了吗？你有没有想过你的项目能够给这个老板带来什么好处？如果有，是经济的好处还仅仅是一个好名声？如果这些都准备好了，你是否给这位老板带去一份详细的策划书？是不是对项目或者活动做好了完整的规划？考虑是不是完备？你需要的赞助的规模能否吸引这位老板…… 通常，很多NGO朋友并不能就上述的问题给出很好的答案。如果自己都没有把问题想清楚，又如何让人家有耐心去听你的环保项目呢？毕竟，企业家们对环保的热情不可能和你一样那么高涨。

　　    所以说，要想和企业合作，NGO也要熟悉企业家的语言。要做到这一点，就必须掌握企业家精神。这样才能够做到知己知彼，百战不殆。我们还是以拉赞助为例加以说明。首先，我们不能用“拉”赞助这个词，因为只要用了这个词语，你就已经在和企业家的谈判中处于下风了，因为，是你要“拉”人家来，而不是人家来“找”你。在商业管理中，我们会用“项目筹资”、“项目融资”，或者更慈善化一点，用“赞助机会（Sponsorship Opportunity）” 等词来表示。这些词是企业家，尤其是跨国公司的管理层能听懂的。其次，我们要有需求导向的思想。这是企业经营里面最基本的道理，也是企业家精神的核心价值之一。要做到这一点，你要把你自己的项目当作一个产品，而你就是这个产品的推销员，让公司出钱资助你的项目就等于你要把你的产品推销给客户。这么一想，就会促使你首先去选择一个适当的对象，如果你推销的是化妆品，你会跑到男生宿舍？绝对不会。同样的道理，在你去找老板们要钱之前，先想想什么人最有可能掏钱？户外用品的公司愿意赞助户外考察的活动，生产绿色食品的公司愿意赞助推广绿色消费的活动，大量使用空调的宾馆、酒店愿意支持“26度空调节能行动”。想清楚这些，你成功的几率就大了许多。再有，你想好用什么方式、用多长时间去和企业家谈了么？不要以为全世界只有你自己的时间是宝贵的，企业家的时间比你要紧张得多，他绝对没有耐心听你从全球十大环境问题讲起。你要用最短的时间、最简单的语言清晰的讲明你的目的，说明这个项目可以给他们带来怎样的收益，不管是经济上的，还是名誉上的。在创业投资领域，有一个词语叫“电梯间行销（Elevator Pitch）”，它的意思是说当你要找风险投资者投资你的项目的时候，你只能在他进电梯的时候冲进去，然后在电梯间里面跟他说明你的项目的情况，如果你不能在电梯停下来之前引起他的兴趣，那么你就已经失败了，因为他没有时间继续听你的推销。商业领域是如此残酷，我们做NGO的朋友为什么不可以更苛刻些要求自己呢？你并不需要达到电梯间行销的水平，你只要能够写出一份像样的策划书就已经很好了。可惜的是，目前国内的NGO工作者，能够将策划书写得很漂亮的还不是很多。说到这里，那些有过吃企业家“闭门羹”经历的NGO朋友们，就需要反省一下，到底是自己的责任，还是别人的责任？

　　    （四）NGO的管理

　    　NGO不但要了解企业家精神，还应该将企业家精神运用到NGO的管理当中。

　　    从组织行为学的角度看，NGO和企业一样，都是一个组织，只是他们有着不同的目标而已：NGO是为了提高特定的社会目标，企业是为了最大化股东利益；NGO可以从事有经济收入的活动，但收入所得要继续投放到NGO的运作中，企业商业活动的收益既可以作为留存利润，也可以作为股东红利。

　　    有人说，经营企业肯定比做NGO困难多了。其实也不一定。著名经济学家茅于轼先生近日在一篇短文《社会责任投资：新世纪的慈善事业》中就说道，“要做好慈善事业确实比赚钱更难”。难在何处？企业的业绩可以通过利润来量化计算，而NGO的业绩却很难量化，从而管理NGO的难度更大。按照这个逻辑，做NGO的人去管理企业应该是游刃有余了。有趣的是，现实世界中这个逻辑却反过来了。在我印象中，企业家中极少有从NGO成长出来的，反而是NGO领域出现了不少企业家的身影。譬如现任WWF总干事Carter S. Roberts早年就有在宝洁公司工作的经历，一手创办智行基金会的香港人杜聪也曾经在金融界工作多年。这种现象说明了企业家身上确实有某种特有的气质，这种气质使得他们在NGO的岗位上也可以挥洒自如。这就是本文所说的企业家精神。

　　    带着这种企业家精神，NGO的领导者会根据NGO生存环境的变化、根据NGO的战略目标的变化，锐意创新，从技术和制度上改善NGO的运作。从组织结构上看，小的NGO，就是我们常说的草根组织，并没有太多的特点，因为这些组织只有两三个人，谈不上什么分工的问题，只要一个有热情、有基本组织能力的领导者就可以保障NGO的稳步发展，我把这类NGO称为精英治理型的NGO。随着组织的成长，工作人员逐渐增加，各种事务纷至沓来。此时，缺乏清楚的组织结构，NGO就会变得相当没有效率，精英治理模式就会失灵。要解决这一问题，NGO需要进行组织架构的建设，摆脱组织对某一个人的依赖性，从而使NGO得以发展到一个新的阶段。我把这类NGO称为组织治理型的NGO。国际上成熟的NGO大多属于这一类，他们不会因为某一个人的离开而没落，就像一个公司不会因为董事长的辞职而关门一样。成熟NGO的组织结构和企业的组织结构有些类似。NGO的总干事相当于企业的首席执行官，NGO的管理委员会相当于企业的董事会，NGO的项目官员制度相当于企业的事业部制度。对于大型NGO，他们的财务制度、项目投资（资助项目）、项目融资（募款）制度都和企业有很多共通之处。如果NGO的领导者缺乏企业家精神，无法预见这种结构上的变迁，那么NGO的发展就会止步于成长过程中的某个阶段，无法继续前进。

        我们再分析一下NGO的专业知识和技能问题。草根组织因为人力、财力的限制，多数只能开展一些公众环境教育等“门槛”相对较低的活动。在这一阶段，他们开展活动所需要的知识都可以从公开渠道获得。当草根组织长大后，他们面临的环境更为复杂，面对的不单单是公众，可能还有政府和企业，所处理的事情已经不是单纯的说教和知识普及，而需要提前指出一些人们尚未注意到的问题。这时，NGO就需要一定的专业技能，否则他们的权威性就会受到挑战。在国际上，成熟的NGO通过两种办法来支撑他们的专业权威性，一是向专业化组织发展，专注于某个领域，而不是什么业务都做，甚至聘请专业人士承担这部分的工作，例如世界资源研究所里面就有不少从事能源研究的专家；二是寻找权威的合作伙伴，请他们提供专业支持，例如绿色和平在反转基因运动中就经常聘请权威研究机构对市场上的产品进行检验，得出具权威的结论。在企业经营中，这两种战略分别称为差异化战略和外包战略。有过企业管理经历的领导者，显然能够娴熟的运用这些战略，帮助NGO健康成长。　　   

　　    通过上面的分析，我们就不难得出结论：NGO的管理应当向企业学习，NGO的领导者也应当具备企业家精神，尽管这是一个相当漫长的过程。NGO必须先要自己走下神坛，摘掉“救世主”和“苦行僧”的帽子，加强与优秀企业公民的合作，共同推进社会发展。这里引用了“优秀企业公民”一词，言下之意，并不是所有企业都是优秀的企业公民，对于那些为一己私利破坏环境、为祸社会的公司，我们仍要坚决抨击，因为这是NGO的使命所在。

　　    （五）绿色营的改革

　　    大学生绿色营是一个极具传奇色彩的组织——一个为了拯救一群濒临灭绝的猴子而成立的民间环保社团，一个在一位年逾古稀的老人领导下成长了十年的民间环保社团。时至今日，中国只有寥寥几个环保组织度过了十周岁的生日，大学生绿色营是其中的一个。作为其中一名成员，我深深为之骄傲。（对绿色营不熟悉的朋友，可以通过访问绿色营的网站了解更多的背景知识，网址为http://www.greencamp.org.cn）

　　    窃以为，大学生绿色营是中国环保NGO，尤其是青年大学生环保社团，诞生、成长和发展的一个缩影，大学生绿色营所面临的种种挑战亦是很多国内的环保草根组织所面临的挑战。因此，本文在此讨论绿色营的改革问题，或能对国内的其他NGO起到一定的启迪作用。结合到本文的主题，下面我们从企业家精神的角度来讨论绿色营的问题和前进的方向。

　　    毋庸讳言，大学生绿色营近几年的发展并不是那么如意。我认为根本的原因是绿色营未能根据生存环境的变迁而做出适当的策略调整，从而在一定程度上失去了竞争力。从企业家精神的角度看，绿色营缺乏的是一种随需应变的能力。绿色营诞生于1996年，有其特殊的历史背景。当时，民间环保刚刚兴起，大学生环保团体屈指可数，大众舆论对环保题材的新闻具有强烈的兴趣。在这种情况下，远在云南、将被“木头财政”所吞噬的滇金丝猴成为北京舆论的关注焦点，大学生绿色营远赴云南的这种壮举被人们所称道，并在北京高校引起了广泛的反响。此后，绿色营适时提出“播撒绿色的种子”这一宗旨，致力推动大学生环保社团的发展。这一定位是适应当时的历史环境的。事实也证明了这一点。从1996年到2000年，一些参加绿色营的营员回到高校就开始创办环保社团或者地方大学生绿色营。当时的北京，能数出名字的高校几乎都拥有自己的环保社团。然而时过境迁，到2000年，高校创办大学生环保社团的浪潮基本已经过去。从那个时候开始，绿色营的宗旨就已经失去了生存的土壤，因为种子已经遍地都是了，何须再去播撒？从长远角度考虑，此时的绿色营就应当及时调整发展战略，重新寻找自己的定位，以适应社会环境的变化。可惜绿色营并没有这么做，结果就造成了后来几年的绿色营的尴尬境遇：高校环保社团和地方绿色营逐步成长起来，大学生可以选择的活动更多；媒体对大学生环保活动的兴趣渐弱，类似于大学生绿色营这样的学生环保活动要想吸引媒体的关注也越来越困难；纯粹的环保热情无法维系绿色营的自发组织结构，管理中的漏洞也逐渐开始显现。

　　    绿色营为什么缺乏这种随需应变的能力？因为她缺乏支撑这种能力的组织结构。很难想象一个有着十年历史的环保社团，从诞生到现在从来没有改革过她的组织结构，到现在仍没有一个经常性的办公场所和工作人员。但这种情况确实在绿色营发生了。绿色营的唯一的制度，也是沿用至今的制度，即从前一届的营员当中推选一两名营员作为下一届的筹备委员，负责组织下一届绿色营的活动。这种制度虽然很简单实用，但最致命的弱点是绿色营的文化、经验传承很难超过两届，即便传下来了，也会因为个人理解的不同造成严重的失真。而且，频繁的人员流动使得营员普遍存在临时观念，不可能从更长远的眼光思考绿色营的发展：反正是参加一届就都走人了。

　　    组织结构的缺失使绿色营所有的创新都无从谈起。因为即使有创新的思路，也没有人去执行。譬如说绿色营的筹资问题。我认为，对于这样一个有着十年历史，并且确实是踏踏实实做事情的全国性学生环保社团，每年筹集一定数额的经费根本不是一个问题。可是事实却让我大跌眼镜。过去几年绿色营的财务状况一直十分紧张。我问了一些营员朋友，了解到他们并不是没有尝试过，但总得不到很好的结果。原因有很多。他们当中多数还是在校大学生，只有很少人有过和企业打交道的经历，更不要说懂得企业家的语言了，所以在很多情况下不知道如何与企业或其他资助方讨论合作的事项。另外，由于加入绿色营的时间很短，他们多数人对绿色营的历史和文化缺乏深刻的了解，只能照本宣科，无法打动对方。况且，由于绿色营的筹备机构极为精简，队长、副队长既要负责营员选拔，又要负责考察方案的制定，根本抽不出多少时间来筹资。如何来解决这个问题呢？只有通过设立专门的组织架构，安排或聘请人才，专门为绿色营募集款项。可是从哪里能够聘请这样的人？即使人找到了，还要给他发工资么？那工资又从哪里来呢？这种状况使绿色营陷入一个“先有鸡还是先有蛋”的困境。尽管如此，我仍然以为，向专业化的NGO发展是绿色营所能看到的唯一曙光。

　　    绿色营的十周年庆典给我们提供了一个破解这一困局的机会。工作的重点应该放在绿色营的组织建设和战略调整上。组织建设是根本，否则战略调整无法实施；战略调整应该对症下药，用企业家精神的眼光去分析绿色营的专业化取向，分析国内环保形势发展的趋势及其对绿色营的需求，有针对性地重新找到绿色营的定位。这是绿色营的唯一出路。

　　    （六）后记

　　    近几年，我有机会在商业领域和NGO领域来回游走，两个领域中人们截然不同的文化和行为方式在我脑海中引起激情碰撞。正是这种碰撞，让我有机会去思考不同组织形态背后的共同的思想。从那时候起，我就想写这样一篇文章。几个月前，绿色营的唐老师让我写一篇关于如何拉赞助的稿子，要收录到《绿色营十年》的文集中，我正好可以借题发挥，将这些思考好好整理，形成文字。

　　    这篇稿子基本上浓缩了我对NGO的有限的理解，也希望文中提到的一些还算有新意的理念能够对在NGO工作的朋友有所帮助。为了写好这篇文章，还特意翻了几本书和几篇文章，可供有兴趣的朋友继续研究。包括：德鲁克的《创新与企业家精神》，James M. Greenfield的《Fund Raising》，茅于轼先生的《社会责任投资：新世纪的慈善事业》以及《经济学家》2006年2月23号刊发的专题文章《Wealth and Philanthropy》。

　　    文章的初稿曾经放在网上供一些朋友评论。其中有朋友提到，如果NGO和企业合作，利益和企业纠缠在一起，会不会丧失NGO的中立性？这是一个很重要的问题，并已经引起国际社会的重视。2005年，联合国发布了一份报告《非一般的商业（Unusual Business）》提出了做好NGO与企业合作关系的方法。报告指出，“要确保公私合作项目的顺利实施，必须做到强有力的关系管理（Strong Partnership Management）和本土化参与（Local Ownership）。其中，强有力的关系管理有五个方面的内容：（1）所有合作方都有清晰的目标，并达成一致；（2）明确参与各方的角色和责任；（3）对项目进展程度的时间表有一致认识；（4）事先商定的冲突解决机制；（5）定期的合作评估机制。本土化参与则强调项目的受益者（多数是指贫困户）必须能够参与到合作机制中来，并应当起到重要的影响作用；同时，合作方当中一定要有能够代表地方利益的参与者。”

　    　我认为，利益的捆绑给NGO带来的道德风险是必然存在的，只是我们不能因噎废食，关键只是如何控制、管理和监督风险。另外，如果把NGO与企业的合作也看作一个市场的话，市场的规则也会对这一合作关系形成一种无形的约束。假如NGO一味向企业谄媚，结果肯定是被另外的NGO竞争对手所抨击，落得不光彩的下场。企业要收买NGO，那和收买政府是同一种性质的行为，一旦被发现，企业也是要倒闭的。聪明的人是不会做傻事的，有远见的人肯定不会只顾眼前的利益。